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¿Cómo tener una reunión personal y honesta con un empleado? Por Claire Lew

Es muy difícil lograr que un empleado o miembro del equipo le cuente la verdad a uno de sus superiores. Siempre existe el miedo de ser despedido o generar una mala imagen de uno frente a la compañía.

En esta nota se incluyen seis maneras de hacer que los empleados hablen sobre lo que realmente sienten y unas preguntas para pedirles comentarios.

Esta pieza la escribió Claire Lew, CEO de Know Your Company para Signal v. Noise, una publicación de Basecamp.

 

 “Puedo manejar la verdad. Soy bastante fuerte, Claire."

Mi director ejecutivo en ese momento me dijo esto durante nuestra entrevista personal hace unos cinco años. El año terminaba y quería saber qué podía hacer la empresa para mejorar, cómo podría mejorar como líder, y quería saber la verdad de lo que realmente pensaba. Sin embargo, a pesar de que él dijo que podía "manejar la verdad", no me atreví a decírselo.

La verdad era que no confiaba en la dirección general de la compañía. Y me preocupé cuando supe que algunos empleados sentían que habían sido tratados injustamente en la empresa. Pero fue inútil mencionar estas cosas. No podía imaginar que nuestro CEO tomaría en serio mis comentarios y cambiaría cualquier cosa en la empresa. En todo caso, podría imaginar más fácilmente que provocaría una reacción negativa de él. Decirle la verdad no parecía merecer la pena.

Nunca olvidaré la sensación de retener algo, elegir no hablar sobre lo que estaba pensando porque sentía que nada en la empresa cambiaría. Para ser claros: no estoy orgulloso de mi silencio. Ahora que sé lo que sé sobre cómo dar retroalimentación a un gerente, desearía haber hablado. Hoy mismo, como CEO, solo puedo imaginar lo frustrante que fue para él tener a esa reunión conmigo... y luego, unos meses más tarde, enterarse de que me iba de la empresa.

"Después de haber experimentado esto, he pensado profundamente en las relaciones personales que hago con mi propio equipo aquí en Know Your Company. Nunca quiero que un compañero mío se sienta como una vez lo hice en el otro lado de la mesa. Y no quiero ser como mi ex jefe, cegado por cómo se siente realmente un empleado."

Para fomentar respuestas honestas durante una entrevista personal con un empleado, esto es lo que tengo en cuenta:

1- Haz de la empatía tu misión

Cada vez que tengo un uno a uno con uno de mis empleados, tengo una sola misión: entender cómo se siente la otra persona. Todo lo demás viene en segundo lugar. No utilizo el tiempo para centrarme en criticar el desempeño de un empleado, ni tampoco utilizo el tiempo para obtener una actualización de estado en un proyecto (son conversaciones secundarias separadas). Un uno a uno es un momento inestimable y sagrado para descubrir la verdad de cómo se siente realmente un empleado.

Cuando haces de la empatía tu misión, todo el panorama de la conversación cambia:

  • Empiezas a escuchar más.
  • Comienzas a hacer preguntas más reflexivas.
  • Comienzas a nivelarte con los empleados, admitiendo que no tienes todas las respuestas.
  • Los empleados notan cuando se está haciendo un esfuerzo para empatizar con ellos, en lugar de emitir juicios o transmitir su propio mensaje.
  • El uno a uno se vuelve menos intimidante para un empleado. Y cuando un empleado se sienta menos intimidado, será más honesto contigo.

Por ejemplo, diré: “Hoy es para que escucharte y entender realmente cómo te sientes con respecto a las cosas, eso es todo. Esto no es una revisión de rendimiento o informe de estado. Esta conversación es para que yo comprenda lo que puedo hacer para que este sea el mejor lugar en el que hayas trabajado."

Cuando explícitamente le dices a sus empleados que la empatía es tu misión, les das consentimiento para que te digan algo que tal vez no te dirían.

2- Haz preguntas para descubrir dos cosas: tensión y energía.

Para llegar al fondo de cómo se siente alguien, especialmente las cosas negativas, haz preguntas sobre momentos específicos de tensión y momentos específicos de energía.

  • Los momentos específicos de tensión son situaciones en las que alguien se sintió enojado, frustrado, aburrido, etc.
  • Los momentos específicos de energía son situaciones en las que alguien se sintió elevado, emocionado y motivado.

Tienes que descubrir cuáles han sido estas situaciones para comprender cómo generar las nuevas y evitar las negativas.

Cuando le pregunta a alguien sobre momentos específicos en los que se sintió decepcionado, confundido, orgulloso, etc. en el trabajo, pueden referir sus emociones a algo real que sucedió, no a algo efímero o imaginado. Por ejemplo, has la pregunta “¿Cómo te sentís?” Y nueve de cada diez veces su empleado dirá: “Las cosas están bien” o alguna otra respuesta vaga y generalizada. Nunca vas a escuchar las cosas reales. Versus, si preguntas: “¿Cuándo te sentiste frustrado el año pasado?” Le estás preguntando a un empleado sobre un momento, una situación y una emoción específicos. Los obliga a pensar en términos más literales y concretos, y les da permiso para hablar sobre cómo se sienten al trabajar en tu empresa (algo que no siempre sucede con demasiada frecuencia en el lugar de trabajo).

 

Aquí hay algunos ejemplos de preguntas que puede hacerle a un empleado sobre momentos específicos de tensión para que sepa qué evitar:

  • ¿Te has sentido frustrado en el último año? ¿Qué puedo hacer para que las cosas sean menos frustrantes para vos?
  • ¿Te has sentido abatido desmoralizado el año pasado? ¿Qué puedo hacer para apoyarte mejor y asegurarte de que no vuelva a ocurrir?
  • ¿Te he decepcionado con una decisión o con la dirección que tomó la compañía en el último año?
  • ¿Hubo alguna oportunidad que creas que desperdiciamos?
  • ¿Algo que crees que hemos manejado mal? ¿Cómo hubieras preferido que procediéramos?
  • ¿Te has sentido molestoagredido, o menospreciado por mí y/o algo que he hecho como CEO? ¿Por qué?
  • ¿Qué sería útil para vos que cambie de mi comportamiento en el futuro?
  • ¿Te has sentido aburrido en el último año?  ¿Qué crees que podemos cambiar para que no te sientas así? 
  • ¿Te has sentido estresado o con exceso de trabajo en el último año?  
  • ¿Qué puedo hacer para crear un mejor ambiente de trabajo para que no te sientas así?

Tenga en cuenta que cuando pregunto sobre un momento específico de tensión, sigo con una pregunta sobre lo que podemos hacer yo o la empresa en el futuro para mejorarlo. De esta manera, una reunión persona a persona o uno a uno, no se convierte en una perorata quejándose, sino que se convierte en una conversación productiva sobre cómo resolver, evitar o corregir un punto de tensión de alguna manera. Esto no significa que deba resolver el problema en ese momento (muy rara vez se le ocurrirá una resolución inmediata). Pero una pregunta de seguimiento sobre qué acciones futuras pueden tomarse hará que su mente y la de ellos piensen en una dirección constructiva.

 

Aquí hay algunos ejemplos de preguntas que puede formular sobre momentos específicos de energía (momentos positivos), para que sepa qué hacer:

  • ¿Te has sentido entusiasmado con lo que has estado trabajando el año pasado?
  • ¿Qué puedo hacer para brindarte más oportunidades para que te sientas así? 
  • ¿Te sentiste orgulloso de ser parte de la empresa el año pasado?
  • ¿Qué puedo hacer para asegurarme de que hacemos cosas que continúen con ese sentimiento?
  • ¿Te has sentido más motivado por el trabajo que has estado haciendo?
  • ¿Qué podemos hacer para crear un entorno para que te sientas así con más frecuencia?
  • ¿Qué has estado esperando para aprender "más sobre" y "mejorar en"¿Cómo podemos ayudarlo aquí en la compañía?
  • ¿Cuándo has sentido que esta empresa era uno de los mejores lugares en los que has trabajado?
  • ¿Cómo puedo hacer de este lugar el mejor lugar en el que hayas trabajado?

Si esto se siente demasiado "delicado" y no es realmente tu estilo hablar tanto de sentimientos o nunca has llegado a hablar de esto con tus empleados, entiendo. Intente añadir solo una o dos preguntas sobre un momento específico de tensión o de energía en su próximo uno a uno con uno de sus empleados. Garantizo que solo una o dos preguntas arrojarán más luz sobre el nivel de moral de un empleado, más que cualquier otra cosa.

"Y, tenga en cuenta que la delicadeza no es algo malo. La forma en que los empleados se sienten acerca de su trabajo afecta la forma en que hacen su trabajo y en su rendimiento semanal, mensual y anual."

Un equipo de 10 empleados motivados puede producir más resultados que un equipo de 100 empleados desmotivados y sin ganas de trabajar.

 

Admite lo que crees que eres malo.

Cuando le preguntas a los empleados sobre momentos específicos de tensión o energía, a veces la especificidad de la pregunta por sí sola no es suficiente para alentar a alguien a responder honestamente. Los empleados son especialmente recelosos de divulgar o señalar algo negativo, y pueden necesitar un empujón adicional. ¿Por qué? Porque hay una dinámica de poder inherente entre los empleados y el propietario de un negocio. Necesitas encontrar una manera de hacerle bajar la guardia. 

La mejor manera de superar esta dinámica de poder es admitir lo que crees que eres malo. Cuando hagas preguntas, revela tu falibilidad. Por ejemplo, si planteas la pregunta: “¿En qué cree que podemos mejorar como compañía?” Y en el otro extremo está recibiendo un poco de silencio, comenta aquello con lo que está luchando para mejorar y sabes que la compañía no lo hace bien. Puedes sugerirles: "Creo que ___ podría haber ido mejor ... ¿qué piensas?" O " Creo que probablemente podría ser mejor en __. ¿Estaría de acuerdo o en desacuerdo? ” Al mostrar vulnerabilidad, le da confianza a un empleado para compartir algo que podría percibirse como negativo.

 

Explique por qué necesita su opinión.

Una de las claves para hacer que sus empleados sean más honestos con usted es la razón por la cual su opinión es valiosa. A menudo me olvido de hacer esto yo mismo. Pero encuentro que cuando lo hago, le muestra a un empleado que no estoy haciendo preguntas por vanidad o para "marcar una casilla". Más bien, estoy explicando cómo su retroalimentación afecta el éxito de la compañía y su propia carrera. La profesora Amy Edmondson, quien acuñó el término "seguridad psicológica" en los lugares de trabajo, recomienda "hacer explícito que hay una enorme incertidumbre por delante y una enorme interdependencia". En otras palabras, porque el futuro es muy incierto y aún queda mucho por resolver, la opinión de todos y la entrada importa Por ejemplo, podría decirle algo así a su empleado: “Escuchar tus pensamientos realmente me importa porque nos ayuda a entender todo lo que pasa en la compañía y no tenemos noción, por eso necesitamos tu opinión para llegar a donde queremos ir ".

 

No te pongas a la defensiva.

La defensa es el asesino de una cultura de empresa abierta. En el momento en que te pones a la defensiva, le estás enviando el mensaje a tu empleado: "En realidad no quería escuchar eso". Y la próxima vez que tenga uno-a-uno, ese empleado no va a hablar honestamente. Entonces, cuando alguien saca un tema difícil, cuídate. ¿Te pusiste irritable y un poco a la defensiva? ¿O escucha con calma y has preguntas perspicaces de seguimiento? Su reacción será su punto de referencia de si se sentirán cómodos al plantear estas conversaciones difíciles en el futuro.

 

Habla menos.

No des excusas de lo sobrepasado que has estado. Haga su pregunta con calma. Escucha. Toma nota. Agradezca a su empleado por mencionar algo y dígale que va a pensar en lo que dijo. Si se da cuenta de que está repitiendo la respuesta de un empleado, hagale saber que está en lo correcto. Recuerde que ha hecho de la empatía su misión. Eso significa que necesitas hablar menos. Cuando hablas menos, creas el espacio que un empleado necesita para decirte la verdad de cómo se siente él o ella.

 

"Nada de todo esto es fácil, cada vez que hago un uno a uno con uno de mis empleados me siento un poco nervioso cuando le pregunto por un momento específico de tensión ... Y siempre respiro hondo para evitar reaccionar a la defensiva cuando comparten su respuesta. Navegar por un pozo individual requiere disciplina y una dosis de coraje."

Más que nada, requiere un verdadero deseo por la verdad. Lo que me impulsa a mi a buscar la honestidad en un uno en uno, es porque sé que ver la actual realidad de cómo está nuestro negocio, qué piensan nuestros empleados de la compañía, es la única forma en que puedo construir una mejor empresa y convertirme en un mejor líder.

Sin saber la verdad, estoy desperdiciando la oportunidad de hacer avanzar a la compañía, o incluso perpetuando a un empleado valioso para que abandone la compañía. 

Tener un sincero uno a uno con un empleado es una de las pocas
formas efectivas de obtener esa verdad.

 

Por Claire Lew, CEO en Know Your Company

Traducido por Gabriel Uccello

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